CFO除財務以外的工作

CFO除財務以外的工作

　　因為全球金融危機的影響，CFO的角色和地位正在發(fā)生重大轉變。CFO及其財務組織不僅要應對各種緊急的資本籌措、現(xiàn)金流以及收入的挑戰(zhàn)。并且，市場的多變性和不確定性，使CFO們還要進行更為頻繁的董事會討論，參與關于供應鏈、定價和生產(chǎn)方面的預測，盈利能力、風險管理和戰(zhàn)略決策事宜。因此，CFO們的企業(yè)級影響力正日益顯現(xiàn)。

　　數(shù)據(jù)很重要

　　IBM在調查中發(fā)現(xiàn)，金融危機之前CFO們更加關注于損益表、現(xiàn)金流量表和收支平衡表等歷史數(shù)據(jù)，而發(fā)展好的公司除了關注損益表還更關注客戶和利潤率。也就是說他們更關注對當前情況的分析而不僅僅是表格，他們更加關注銷售人員所覆蓋的市場有多大的利潤率，企業(yè)的合伙人、伙伴們所覆蓋的市場有多大的利潤率，這樣就可以看到這個市場中有多少機會，可以讓他們把機會轉化成收益。同時，CFO還可以通過資產(chǎn)負債表了解在哪些資源方面有更好的收益，尤其是從資本的角度看在哪些方面可以有更好的收益，并且看看哪些領域可以帶來更多的產(chǎn)能，在哪些區(qū)域進行更好的投資。

　　這就要求，CFO們在關注財務數(shù)據(jù)的同時，也要搜集非財務指標也就是運營指標，包括供應鏈、客戶相關信息及賣場的一些信息。IBM建議CFO們可以做兩個衡量的標準:第一個是在規(guī)劃和預測方面，CFO更加關注客戶訂單的改變，如果利用設計精密的模型，可以每周更新數(shù)據(jù)并整理報告，這樣可以更快地來應對現(xiàn)實的狀況。但如果企業(yè)都是用人力、手工來做這些報告肯定是不可能很快、很及時地來應對情況的變化的。另外一方面是關注業(yè)務驅動要素來提升預測的能力，比如說可以進行場景的規(guī)劃，讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場中潛在的新的機會。這樣可以結合外部的數(shù)據(jù)比如說宏觀經(jīng)濟的數(shù)據(jù)還有競爭者的數(shù)據(jù)，讓CFO能有更好的預測能力。

　　CFO面臨轉型挑戰(zhàn)

　　動蕩的時代總能為積極的轉型變革帶來機遇，很多領軍企業(yè)正在積極地制定新的行動方針，因此這些企業(yè)的財務組織能夠以高效率提供更多意義的業(yè)務見解，來應對整個企業(yè)所面臨的新挑戰(zhàn)和新機遇。IBM樂于將這些財務組織稱為價值整合者。然而，CFO們要稱為全新的價值整合者，將面臨四大挑戰(zhàn):

　　――信息整合。在很多公司內部，各個部門的信息都很容易形成孤島，要如何打破各部門之間的壁壘實現(xiàn)信息的整合?如何讓不同的人負責不同的任務并了解他們所需要的信息，而沒有額外的信息?這不僅需要CFO們和CEO、CIO等高層進行協(xié)作，還需要在企業(yè)內部建立起良好的架構和內部同意的衡量標準。

　　――業(yè)務洞察。許多CFO感覺到，他們的財務組織更善于提供“回顧性”信息，而不是“前瞻性”信息。研究結果顯示，只要在流程、技術和人才方面獲得適當?shù)姆治瞿芰Γ�財務部門就可以把豐富的財務和運營信息轉化成為業(yè)務洞察。這樣，就不用再憑直覺做出決策，而是基于事實進行決策。CFO也認識到，這一分析能力可以幫助財務組織發(fā)現(xiàn)看似不相關的信息之間的聯(lián)系，并找到幾乎不可能被發(fā)現(xiàn)的模式。財務組織能否成為具有說服力的戰(zhàn)略顧問，在許多方面取決于其是否擁有卓越的業(yè)務洞察能力。

　　――效率提升。在直覺上，財務領導人相信標準能夠提高效率，然而，卻鮮有人在整個企業(yè)實施這些標準。調查顯示，很多財務組織仍未在所有業(yè)務單元和地理區(qū)域中采用統(tǒng)一的標準，由此將造成大量的成本。舉個例子，作為全世界獲利最佳的公司之一，面對不斷改變的國際經(jīng)濟環(huán)境，聯(lián)合利華也同樣面臨著節(jié)約成本的問題。在2005年，聯(lián)合利華制定了一項名為“一個聯(lián)合利華”的戰(zhàn)略轉型計劃，決定將公司財務及行政職能外包給在成功管理復雜流程方面具有優(yōu)秀表現(xiàn)的供應商。新的財務管理者解決了流程和系統(tǒng)標準化統(tǒng)一的問題，并精簡了大量公司重復環(huán)節(jié)，讓企業(yè)可以根據(jù)不斷變化的業(yè)務需求進行靈活交付模式。如今，“一個聯(lián)合利華”計劃每年為公司直接節(jié)省7億歐元，而通過其外包職能，聯(lián)合利華得以加快財務及行政管理轉型的步伐，在不到4年時間內完成以往其他公司需要10-15年時間才能完成的工作。因此可以看出，建立并實行通用流程和數(shù)據(jù)定義的重要性。

　　――風險管理。以銀行業(yè)為例，在經(jīng)歷了金融危機之后還能夠表現(xiàn)不錯的那一部分銀行，都是在當時沒有冒很大的風險魯莽地投入到次貸產(chǎn)品中，他們有很長遠的眼光，雖然看來很保守，但他們有很好的洞見和企業(yè)價值觀。比如說著名的投資家巴菲特所欣賞的美國富國銀行，這家銀行就是因為有著很好的自身管理能力，所以他們在渡過這場金融危機之后還能有不錯的表現(xiàn)。這其中，CFO如何通過業(yè)務分析預見風險十分重要。

　　CFO需要進行個人轉型

　　全新的角色意味著CFO要具備全新的能力，企業(yè)要如何培養(yǎng)CFO個人全新角色的能力?

　　繼續(xù)來分享一下IBM的經(jīng)驗。在提供一些管理企業(yè)的財務信息方面，如損益表、資產(chǎn)負債表等，IBM都是由一個中心來統(tǒng)一負責，而財務負責人更加關注的是數(shù)據(jù)分析，他們直接和業(yè)務人員進行接觸。財務經(jīng)理、財務負責人還會經(jīng)常參加一些業(yè)務的會議，比如了解銷售的情況、業(yè)務的績效甚至參與戰(zhàn)略制定。而且他們更經(jīng)常和銷售人員溝通、參與市場交易定價的問題。所以經(jīng)過一段持續(xù)的時間，財務經(jīng)理人會獲得一些業(yè)務的知識，并且對此有深入的了解。同樣，看到有關財務數(shù)據(jù)還有運營指標的相關數(shù)據(jù)，財務經(jīng)理人更多是對數(shù)據(jù)進行解釋和分析，從而獲得一些具體的指標提供給業(yè)務部門。然后業(yè)務部門掌握信息之后會回饋他們的意見，這樣財務部門就可以再次確認他們所獲得的數(shù)據(jù)哪些是有用的，哪些可以更好地幫助企業(yè)。

　　另外，財務組織更應該扮演為業(yè)務部門提供建議的角色，這些財務人員要進行一些預測而且對數(shù)據(jù)進行分析，把這些預測和分析結果提供給業(yè)務部門，然后業(yè)務部門看是否和市場的實際情況相吻合，如果不一樣的話會有反饋意見給財務部門。這樣的循環(huán)會進一步完善預測模型。

　　而作為一個全新的價值整合者，CFO需要能應對人才的挑戰(zhàn)。換句話就是說，要能吸收和留住人才，并且要培養(yǎng)他們成為價值整合者所需要的很好的商務技能、溝通技能、人際關系技能。

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