- 相關推薦
怎么培養(yǎng)中層管理者
在一個企業(yè)中，中層管理者起著中流砥柱的作用，所肩負的重任是無與倫比的。那么企業(yè)應該怎么培養(yǎng)中層管理者呢，以下是小編整理的怎么培養(yǎng)中層管理者，希望對大家有所幫助。
第一， 組織的高度重視。
這不僅是CEO和高管應該重視的關鍵工作，整個管理團隊都應認識到領導力對于獲得商業(yè)成功及達到組織目標的重要性。杰克·韋爾奇曾說過，他做CEO時，把40%的時間都用到了和人力資本有關的工作中，而40%中的大部分放到了培養(yǎng)領導力的工作上，為公司培養(yǎng)一支強力安定長效的領導團隊。
在很多公司中，一個優(yōu)秀的員工升到經(jīng)理這樣的管理層后，并沒有成為一個很優(yōu)秀的經(jīng)理，甚至在新崗位上不合格、不勝任。很大程度上，這和組織在培養(yǎng)領導力方面的不重視、不作為有關，當然也包括他自己沒有對個人的職業(yè)規(guī)劃進行良好的管理。現(xiàn)在我們都太關心數(shù)字，市場份額、利潤率、業(yè)績等，從數(shù)字的角度也許這個被升職的員工是很優(yōu)秀的，但他在領導力方面是否經(jīng)過充分的考察和培養(yǎng)，是否具備培養(yǎng)團隊的人力資本方面的績效?更重要的是如果組織沒有把培養(yǎng)領導力、人力資本作為管理團隊的KPI(關鍵業(yè)績指標)， 那么無論是中層領導力， 還是整個組織的領導力，都會面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。
第二，組織應有一個長期的培養(yǎng)領導人才的流程。
比如在很多公司都有一個繼任籌劃系統(tǒng)(或接班人計劃)，這個計劃對于中層的職業(yè)發(fā)展會有一個指導性作用，會讓中層領導力的培養(yǎng)成為一個持續(xù)的過程，而非短暫的形式。在確保和公司戰(zhàn)略保持一致的前提下，這一流程可通過制定例如個性化的職業(yè)發(fā)展計劃，以及各種培訓和特定的任務指派去落實完成。
第三，以行為作標準來定義領導力特質(zhì)，同時考慮“制造數(shù)字”和“創(chuàng)造價值”兩者并重。
在具備了組織重視的條件下，確定了培養(yǎng)的目標以及建立了系統(tǒng)的培養(yǎng)流程后，關鍵是怎么來成功地培養(yǎng)中層領導力，其中如何來衡量、考評領導力的高低強弱又成為了問題的關鍵。很多跨國公司都在以行為標準來衡量， 比如設計勝任力模型，通過對公司價值觀的分類，分析設計并規(guī)定了與每一種價值觀對應的特定行為，把一個優(yōu)秀的、標桿型的領導者應該具備的特質(zhì)進行分解和量化。這樣才有一個可衡量的看得見的行為標準，以引導經(jīng)理或者被培養(yǎng)者的行為去按照公司認為的“正確的方式”制造數(shù)字，實現(xiàn)業(yè)績、銷售額， 同時去創(chuàng)造和公司文化相符的價值。并且在這個過程中，創(chuàng)造培養(yǎng)一支高效團隊的人力資本價值。
第四， 把公司期望的領導力和全方位的管理實踐結(jié)合在一起，以求獲得領導力的提升。
也就是公司進行領導力培養(yǎng)的時候，需要將之與公司雇傭政策、激勵政策、升遷政策、360度績效評估體系結(jié)合在一起， 并以此為依據(jù)之一， 決定年度和長期的薪酬福利， 最大效用地激勵、 鼓勵提升領導力。如今很多職業(yè)經(jīng)理層，往往只是關注自己所在的任期內(nèi)是否會達成的短期目標，而缺乏必要的使命感和責任感， 為公司的長期發(fā)展去培養(yǎng)持續(xù)的領導力。同樣，作為股東、董事成員也需要有足夠的遠見，將培養(yǎng)組織的人力資本，創(chuàng)造人力價值這樣的戰(zhàn)略目標分解為每個階段的KPI，而不僅僅是盯在一些銷售額、利潤率或市場份額等數(shù)字上。
中層管理必備的職業(yè)素養(yǎng)
一、中層領導的影響力
決策力可以靠經(jīng)驗、靠助手、靠智慧;領導力和和執(zhí)行力可以靠制度、權力、職責，只有影響力是靠人格、靠領導者個人的威信、美譽度，以自己的個人品質(zhì)影響團隊的思想、行為、習慣甚至甚至決策。我們要提高中層領導者的影響力，首先要曉得——什么是影響力呢?所謂影響力，就是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和現(xiàn)實的影響力。
二、中層領導的學習力
學習力，是指學習動力、學習毅力和學習能力。已經(jīng)具備學習力的經(jīng)理人，有如何將學習力轉(zhuǎn)化為競爭力的問題。如果企業(yè)的全體成員能全身心投入并獲得持續(xù)增長的學習力，這個企業(yè)才是學習型組織。對于今天企業(yè)的競爭，大家會說是人才的競爭、資源的競爭等等，但是學習型組織理論告訴我們：企業(yè)競爭爭的是有學習力的人才。道理很簡單，學習力比較強，那么幾年以后，不是人才會變成人才，是人才會變成高級人才。選擇學習就是選擇進步，沒有學習力就沒有競爭力，提高學習力就是增強競爭力、創(chuàng)造力、領導力。
三、中層的變革力
變革是不可避免的，很多協(xié)作的、自組織的系統(tǒng)已經(jīng)開始在全球范圍內(nèi)進行轉(zhuǎn)變。作為21世紀的中層領導者必須了解這些系統(tǒng)，了解如何與它們共同致力于成功的跨國界和跨文化協(xié)作。
四、中層的協(xié)作力
把組織內(nèi)外的人和觀點連接起來。領導者們應該扮演“全球連接者”的角色，不斷地同員工、客戶、思想領袖以及其他行業(yè)的同僚保持聯(lián)系，并且在組織內(nèi)部分享智慧。“為了將他們所在的組織同更寬廣的世界連接在一起，協(xié)作型領導不僅僅需要同傳統(tǒng)領域建立聯(lián)系——本地俱樂部、行業(yè)協(xié)會、客戶和供應商關系——他需要更廣泛的聯(lián)系。”
五、中層的文化力
利用多種多樣的人才。大量的研究不斷表明擁有不同文化背景的人組成的團隊會比來自同樣背景的人組成的團隊更有智慧。但是識別人才然后將他們?nèi)诤显谝黄鹦纬梢粋�不同種族、性別、文化和年齡階段的團隊則需要特別的領導人才。領導者面對融合多種文化的多國人才團隊，必須掌握跨文化管理的技巧。
企業(yè)中層管理存在哪些問題
業(yè)務能力強，交際能力差
企業(yè)中層是由基層員工提撥起來的，他們大多因為業(yè)績過人而脫穎而出。因此，他們業(yè)務能力都很強。提升到中層崗位之后，工作的主要方向發(fā)生了變化，由原基層崗位的親力親為，變成了帶領基層團隊做戰(zhàn)及與上級與平行部門溝通。這祥崗位對能力的需求發(fā)生了變化，這就要求中層管理人員能夠清醒的認識到這一點，盡快地調(diào)整，把自己的業(yè)務能力轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇Ш凸芾砟芰Γ瑫r加強溝通交際能力。這是迫切需要解決的問題。
角色轉(zhuǎn)換速度慢，管理能力差
中層管理人員從基層員工走向管理崗位，不但沒有管理經(jīng)驗和管理技能，自身的崗位角色的轉(zhuǎn)換也需要一定的時間。如何能做到與時俱進，盡快地進入角色呢？首先要使他們在潛意識中實現(xiàn)從"我們"到"我們做"、再到"你們做"的轉(zhuǎn)化。其次，最重要的一點就是要多觀察身邊的管理人員，多觀察、多模仿，通過學習、感悟，最后再根據(jù)自己的實際情況，形成自己的管理風格和特色。其中先從心理上轉(zhuǎn)變崗位角色在先，提升管理能力在后。提升管理能力并不是一朝一夕，短時間能夠達成的，而是需要不斷地學習、演練和總結(jié)積累才能練就。
危機意識淡薄，學習力不夠
中層管理崗位是從操行層邁向管理層的第一步，這一步能否邁好十分關鍵。邁得好，就會牢牢地樹立自信心，通過自身不斷地學習和努力，走向更高的管理崗位。一旦這第一步邁不好，就會產(chǎn)生自卑心理，認為自己不適合做管理工作，從此與管理崗位無緣。所以這個階段管理生涯中的危險期。因此企業(yè)領導對中層管理人員的關注和鼓勵必不可少。通過關注、鼓勵和幫扶，讓他們的腳步越來越踏實。同時要時刻加強他們的危機意識，讓他們意識到中層管理崗位如逆水行舟，不進則退。只有加強學習力，持續(xù)不斷地學習才能更進一步。
缺少主人翁意識，總覺得是為別人做事
中層管理者與企業(yè)最高領導有一定的距離，平時工作中接觸溝通的機會不多，所以總會產(chǎn)生一些失落感。覺得自己不過是企業(yè)中管理一些小事的小角色，所以缺少主人翁意識，總覺得自己的工作是在為別人干。這種想法十分可怕。如果我們中層管理人員有這種意識，那基層的工作就很難做得到位。企業(yè)的執(zhí)行力也就會大大地下降。只有中層管理者具備了主人翁意識，才能把這積極的思想向下傳遞，才能使企業(yè)所有基層人員都這種思想。這祥企業(yè)才能做到上下同欲，萬眾一心。
【怎么培養(yǎng)中層管理者】相關文章：
中層管理者怎么管理自己10-29
中層管理者怎么處理與同事的關系12-08
中層管理者的溝通08-23
中層管理者的溝通技巧09-27
中層管理者的職責與技巧05-24
中層管理者的工作之道08-07
如何開發(fā)中層管理者07-04
中層管理者的必備素質(zhì)05-26
做好中層管理者的建議12-27