怎么做系統(tǒng)化績效管理

怎么做系統(tǒng)化績效管理

　　員工績效管理流程的起點是清晰地記錄下每個崗位的角色和職責。小編整理了系統(tǒng)化績效管理方法，歡迎欣賞與借鑒。

　　制定關(guān)鍵目標

　　未來的方向、所期待的結(jié)果都依績效評估的目標而定。要讓這些目標發(fā)揮效果，就必須使其與團隊、部門和組織的目標保持一致。

　　妥善制定的目標會：

　　使用動詞清晰地表明要完成的工作和所預(yù)期的成果；包含可量化、可觀測或可驗證的成果；包括由員工掌控開展的活動以及這些活動獲得的成果；確保目標既實際又有一定的挑戰(zhàn)性；支持公司的長期目標；涉及有助于崗位職責拓展或滿足員工發(fā)展需求的任務(wù)；使用時間線或里程碑來評估進度。

　　妥善制定的目標具有五個特點，簡單地說就是SMART：詳細具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可實現(xiàn)(Attainable)、相關(guān)(Relevant)、可追蹤(Trackable)。應(yīng)當制定多少目標？能做到有意義且可實現(xiàn)就夠了，目標太多會令員工應(yīng)接不暇，且打擊他們的積極性。SMART式目標的數(shù)量應(yīng)在三至五個之間。

　　啟動績效評估流程

　　當你設(shè)計和實施績效評估流程時，應(yīng)該考慮：

　　績效評估流程是否與其他HR系統(tǒng)一致？其所考核的績效因素、員工行為和能力是否與在招聘、人員安排和員工發(fā)展計劃中所列的相同？

　　是否有重要人員參與了該流程的設(shè)計？他們是否會參與實施的過程？

　　你是否進行了先導測試以評估和改進該流程？你是否找出了什么缺陷或疏漏并進行了彌補？你能否肯定參與先導測試的主管和員工都了解且支持該流程？你是否就你所做的工作與各級主管和員工進行過溝通，確保他們了解其內(nèi)容？

　　你是否就員工和主管的角色和職責給予他們培訓？

　　好的溝通方案是發(fā)動員工和各級主管參與的關(guān)鍵。公開常見的問答是發(fā)動員工參與和減少焦慮的另一個方法。對員工和各級主管進行培訓，能鼓勵他們積極、有效地使用績效管理系統(tǒng)。培訓的主題可包括角色和職責、設(shè)定目標、提供和征求反饋以及績效評估工具或自動化績效管理系統(tǒng)的用法。課堂培訓是一種較為可取的形式，因為這可以讓員工和主管兩個群體學會如何有效地提供和接受反饋，并讓他們有機會開展實踐。

　　將績效評估整合到績效管理系統(tǒng)中

　　下面這些指導原則可以幫助你進行績效反饋溝通：

　　1、創(chuàng)造積極、易于溝通的氛圍。

　　2、提前數(shù)天安排常規(guī)評估會議的議程。

　　3、讓員工有機會準備發(fā)言內(nèi)容。

　　4、確保給會議留出足夠的時間。

　　5、安排你的日程，避免在會議中途受到打擾。

　　6、會議一開始必須先給出正面的反饋。

　　7、不要一次給予員工過多反饋。

　　8、展開對話。傾聽員工的想法。

　　9、表現(xiàn)出同理心。承認改進不可能一蹴而就，并且會有一定難度。

　　開辟改進之路

　　一旦設(shè)計和實施了績效評估工具，它就成為了整個流程的一部分。績效管理是周期性或環(huán)狀的，不是線性的。當管理者必須評估員工的績效，或給予對方正面或負面的績效反饋時，就可以使用績效管理。一年一度的績效評估標志著上一年工作周期的結(jié)束和下一年新工作周期的開始。績效管理流程有三個階段( 或步驟) ：績效規(guī)劃、績效評估以及績效反饋和指導。

　　( 1 ) 績效規(guī)劃是籌備階段，主管應(yīng)當檢查崗位要求和崗位說明、當前員工的上年績效和成果( 已經(jīng)定下的目標是否已完成？)、員工的績效記錄以及下一年所預(yù)期的績效和成果。

　　這一檢查除了能向全公司員工顯示出大家在效率等級上的差異( 從而幫助主管解釋為什么會給予員工某種具體的評估或評價)，還讓公司得以宣傳重要的績效因素和期望。此外，這項檢查工作還為員工績效評估提供了與職位相關(guān)的基準，包括公平度和尊重。

　　籌備階段還給了主管一定的時間去準備給員工提供的反饋。主管應(yīng)當將績效與企業(yè)目標和計劃掛鉤，總結(jié)績效改進的需求，記錄下改進和發(fā)展需求。除此之外，這一階段能幫助主管預(yù)測員工可能出現(xiàn)的任何反應(yīng)，并為之做好準備。主管必須準備好應(yīng)對這一切，如果員工出現(xiàn)抵觸心理，你要準備好去傾聽，而不是措手不及。另外，你還應(yīng)事先想好如何處理這類情況。

　　( 2 ) 績效評估是分析階段，需要找出當前或未來的職位/ 績效要求，以及實際績效與預(yù)期績效之間的差距。這一階段是規(guī)劃階段的延續(xù)，需要收集與職位和員工在該職位上的績效相關(guān)的信息。主管在這一階段將對照企業(yè)的目標和預(yù)期( 例如行為預(yù)期) 對員工的績效進行分析；就員工的表現(xiàn)是否符合崗位要求( 與職位相關(guān)的、可衡量的標準) 進行衡量；找出員工發(fā)展/ 改進的需求；檢查員工的績效改進計劃完成情況。

　　對行為預(yù)期進行評估指的是主管要評估員工的表現(xiàn)情況。如果制定的標準與績效評價相符，就能實現(xiàn)客觀評估，最大限度地避免偏見，并且給員工提供有意義的反饋信息。

　　對成果進行評估指的是主管要評估員工取得的工作成果。需要評估的成果會隨著崗位性質(zhì)的變化而變化。比如說，對銷售員工評估的是他是否達到了特定的銷售量或金額，對客戶服務(wù)代表可以評估其客戶滿意度是否達到一定水平，對技術(shù)顧問可以評估他是否成功開發(fā)和部署了新的系統(tǒng)。

　　( 3 ) 績效反饋是評估流程的執(zhí)行或?qū)嵭须A段。在反饋階段，主管應(yīng)當提出和回答以下問題：

　　什么？( 什么是不適當?shù)男袨椋渴裁词沁m當?shù)男袨椋坑惺裁搭A(yù)期未能達到？有什么預(yù)期已經(jīng)達到了？)

　　然后呢？( 有什么影響？為什么會有問題？為什么會有好的影響？)

　　現(xiàn)在怎么樣？( 員工個人能做出怎樣的改變以達成所期待的成果？如果不能，會有什么樣的后果？)

　　反饋是一個持續(xù)進行的過程。主管除了要對表現(xiàn)杰出者或績效極低者提供反饋外，定期就員工每天完成的任務(wù)和作出的貢獻進行反饋也是非常有價值的。要進行有效反饋，就必須開展雙向的溝通流程：(1) 管理者的職責包括提供有建設(shè)性、真誠且及時的反饋；(2) 員工的職責包括征求反饋以確保他們了解自己該如何履行職責和根據(jù)所得到的回復作出反應(yīng)。

　　在管理者和員工之間進行高效、持續(xù)的績效對話或許是績效管理系統(tǒng)是否能發(fā)揮最大效用的最重要的決定性因素。

　　在許多組織中，如果員工的整體績效評估低于預(yù)期，他就會被列入績效改進計劃名單中。這些計劃對員工、企業(yè)都是有利的，應(yīng)當隨時執(zhí)行。計劃執(zhí)行者會重點關(guān)注在評估的過程中發(fā)現(xiàn)的具體差距或機會。當員工得到的是評分表上最差的評價時( 比如說“績效低到無法接受”)，那么改進的時機就已經(jīng)錯過了。

　　績效改進計劃要求員工完成三至五個任務(wù)。每一個任務(wù)都應(yīng)當包括：任務(wù)定義，具體說明需要完成的內(nèi)容；行動計劃，說明如何完成任務(wù)和如何衡量成果；以及完成任務(wù)的預(yù)期期限。

　　但員工犯錯時，組織傾向于重點關(guān)注員工犯錯的具體環(huán)節(jié)，而不是導致這種問題出現(xiàn)的其他因素。這些因素包括：

　　培訓：是否有非常優(yōu)秀、經(jīng)驗豐富的員工果斷采取措施并歸納重要信息，從而為新員工進行培訓？新員工是否太害怕以致不敢問問題？培訓人員是否一邊開展培訓，一邊為了在最后期限前完成任務(wù)而趕工？換句話說，培訓的任務(wù)完成了，學習的效果卻沒達到。

　　同事和團隊成員：其他人是否履行了其職責，是否錯過了會議或忘記完成某些任務(wù)？

　　客戶：客戶可不是完美無瑕的。他們是不是也屬于讓員工出錯的原因之一？

　　生活：有沒有其他因素( 家庭、疾病或?qū)櫸锏? 影響員工專心完成當前任務(wù)的能力？

　　這些變量并不能免除員工未能達到預(yù)期績效的責任。它們影響的是管理者處理績效問題的方式，在讓員工承擔全部責任前必須考慮到這些因素。

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