如何降低采購成本

如何降低采購成本

　　在采購流程中，供應商的選擇直接決定了成本高低。通過優化供應商結構，可以有效降低采購支出。以下是小編整理的如何降低采購成本，希望對大家有所幫助。

　　如何降低采購成本

　　一、采購部門：變成本中心為利潤中心

　　原材料成本占格蘭仕總成本的60-70%，因此采購成本是格蘭仕最重要的成本，也是每年降低成本的重點部門。

　　不論是松下、通用汽車等老牌企業，還是戴爾、惠普等新興企業，都打造了強大的采購部門和完善精密的采購制度。采購部門不僅僅是一個購入原材料的部門，同時是企業的利潤中心之一。為什么呢?想一想這個公式你就會明白：

　　收入—成本=利潤。

　　也就是說在收入不變的情況下，降低成本就意味著增加利潤。所以我們完全有理由認為采購部門也是一個利潤中心。

　　二、不斷開發供貨商，營造競爭局面

　　供貨商的開發與管理應該是動態的。較理想的狀態是采用鯰魚效應，不斷開發新的、更有威脅的供貨商，讓它像鯰魚激活沙丁魚一樣，在供貨商之間營造彼此競爭的氛圍。

　　福特汽車發展供貨商的方式是：先粗選，在眾多供貨商中根據其硬件設施、技術力量、環境標準等指標，排除肯定不合格的一部分。通過粗選的企業可以參加福特采購的正式招標，中標者并不總是報價最低的，主要標準是報價的可行性。供貨商中標后，按照福特的要求進行供貨。每次招標，都經常有新面孔出現。

　　主要商品、材料的供貨商應有3家以上，而且每年應至少再發展一家。

　　三、向供應商要利潤

　　格蘭仕總裁梁慶德認為，采購人員與對方談判時最有效的一種武器是了解供應方的合理成本水平。為了培養采購人員的這種能力，格蘭仕物資供應部把市場上各種同類產品都找來，分析最低多少成本能做出這個產品。對手電筒的一次分析給了大家最深的印象，最低2.5元可以做出市場上賣10元左右的手電筒。

　　無獨有偶，與沃爾瑪打交道的供貨商，大多對沃爾瑪又愛又恨。愛的是商品進了沃爾瑪一定好銷，恨的是沃爾瑪對供貨商的成本極為清楚，他們的利潤率被壓在一個較低的水平上。

　　四、與供貨商共贏

　　與供貨商合作，謀取共贏是有遠見的企業堅持不懈的工作。如果只顧自己的利益，將被供貨商拋棄。

　　“刀光劍影大火拼，雙打總比單打好”梁慶德2002年年底拜訪重要供應商時這樣宣傳他的“戰略聯盟”理念。作為全球微波爐的冠軍，并且正在成為多個家電產品的單項冠軍，格蘭仕是名副其實的“世界工廠”。能夠成為格蘭仕的供應商，隨著格蘭仕進入世界制造的高水平平臺，是很多供應商追求的目標。很多供應商也非常認可格蘭仕零庫存等優勢，看好格蘭仕未來成為空調行業第一的潛力。

　　格蘭仕注重誠信，在付款條件方面堅決遵守45天付款期的規定，到期自動付款，不會像業內一些企業那樣，找出各種借口拖著，然后等著供應商來“做工作”。因為這些原因，很多供應商都愿意與格蘭仕合作。

　　佛山方普公司從1993年開始就給格蘭仕供貨，老總的體會是，“給格蘭仕供貨壓力很大，每年都要降，自己必須主動才能跟上他們的要求”。但是他非常開心，因為給格蘭仕供貨不用搞“公關”，“這一點我最不擅長，而他們(格蘭仕采購業務人員)最不愿意供應商跟他們搞關系”。

　　格蘭仕的物資供應條線與供應商一起對降低零部件成本的方案進行探討，積極幫助供應商降低成本。格蘭仕非常重視與供應商達成長期合作的共識，朝著更高品質、更低成本的目標共同努力。

　　作為國內家電用薄鋼板的惟一供貨廠家，寶鋼南方公司為了進一步加強與格蘭仕的感情溝通，在2003年春節期間專門邀請格蘭仕物資供應系統的員工，舉辦了專場的新年聯歡會，會場上懸掛著的橫幅顯示兩家的客情關系——“寶鋼南方+格蘭仕=鐵哥們!”

　　五、招標比價技巧

　　2004年3月6日下午，格蘭仕微波爐紙箱采購招標會經過一番精心籌備，在2號大樓八樓會議廳勝利召開了。來自廣州、佛山、中山、順德等地的近二十家紙箱生產廠家代表各擁一席，展開了一場激烈的較量。招標會根據公平、公正、公開的原則進行。經過幾個小時的爭奪，幾十個規格紙箱花各有主，招標會獲得了巨大的成功。

　　和記黃埔規定：所有采購都要通過招標進行。3000元以上的采購必須有3家以上的競標，5000元以上的采購必須有5家以上，招標比價以后，采購員可以初步定價。但采購員定的不算數，還要經過公司內的專家審計。

　　審計專家日常建有采購成本的數據庫，數據庫中包括眾多廠商的同類產品的市場價、成本構成等數據，如果數據不完整，還要進行廣泛詢價。審計專家認為采購員報價合理，簽字后采購才有效，即使是總經理也要服從專家的意見。

　　招標比價的另一個技巧是：投標書上必須把各項成本單列，而不是只要一個總價。這樣你就能看出其中的水分。

　　六、管好采購員

　　采購人員拿回扣等腐朽現象，在格蘭仕沒有生存的空間。格蘭仕的經理會在雙方合作開始前就直接拜訪對方高層，就向供應商的高層表明“陽光下交易”的堅定決心。由于高層已經溝通了這種理念，供應商的高層就不會再動這種心思。如果對方私下里搞這種動作的話，格蘭仕可能會終止與該供應商的合作。

　　格蘭仕對采購人員的素質要求是：讓對手充分地感到你的誠意;對非常有把握的事情不要承諾;少說多聽，以靜止動;多問多聽對方陳述和要求，然后再尋求突破。

　　格蘭仕在員工教育方面也特別強調正直和誠信，并輔以制度上的嚴格要求。由于格蘭仕是一個有長遠發展前途的企業，包括采購業務人員在內的員工在企業里也容易有長遠的計劃，通常不會希望因為做“拿回扣”之類的短期行為而失去了在企業長期的發展機會。

　　企業采購成本降低策略

　　一、節約采購成本的策略就企業采購來說，節約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：

　　1.價值分析法與價值工程法，即通常所說的VA與VE法

　　適用于新產品工：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。

　　2.談判

　　談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程(VA、VE)等手法。

　　3.早期供應商參與ESI

　　在產品設計初期，選擇伙伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，極早調整戰略，借助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。

　　4.杠桿采購

　　避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。

　　5.聯合采購

　　主要發生于非營利事業的采購，如醫院、學校等，通過統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用于一般商業活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業單位服務。

　　6.為便利采購而設計，DFP-自制與外購的策略

　　在產品的設計階段，利用協辦廠的標準與技術，以及使用工業標準零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術支援，同時也降低生產成本。

　　7.價格與成本分析

　　這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。

　　8.標準化采購

　　實施規格的標準化，為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環，應擴大標準化的范圍，以獲得更大的效益。

　　二、企業選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現實實踐中，企業擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。

　　1.所采購產品或服務的型態

　　所采購產品或服務的型態，是屬于一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。

　　2.年需求量與年采購總額

　　年需求量與年采購額各為多少，這關系到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。

　　3.與供應商之間的關系

　　賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持伙伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。

　　4.產品所處的生命周期階段

　　采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。

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